Por Omar Tabach*
Em tempos pré-pandemia, CIOs eram confrontados com um questionamento sutil e incômodo: “que valor a Tecnologia da Informação agrega ao negócio?”. Uma realidade decepcionante para os gestores de TI, principalmente por perceberem que isso vinha justamente dos líderes das áreas de negócios. Era como se a TI fosse o goleiro, que só era lembrado quando o erro acontecia.
São ilações que perseguem e atormentam profissionais há décadas. E muitos não conseguiam respondê-las como gostariam. Mas, após sermos surpreendidos por um “novo normal” forçado pelo covid-19, passamos a ver muitas organizações desbravando territórios antes menosprezados para adotarem estratégias mais eficientes que viabilizassem seus serviços e garantissem a continuidade dos negócios. Sem dúvidas, a TI ganhou maior relevância.
A história vem nos ensinando que uma crise — como a que vivemos no último ano — sempre traz consigo uma nova era de novos pensamentos e a necessidade de quebrar paradigmas. Algo que vem acontecendo com a tecnologia. A necessidade deu às empresas uma oportunidade de voltarem a ver a TI como um investimento e não um custo.
Talvez, neste caso, o que pode ajudar as empresas nesse processo é o acesso à informação. Acesso a dados que lhes mostrem o quanto realmente custa a TI e o que ela agrega ao negócio. Acredite, comparado à média mundial, gastamos menos com TI, segundo aponta um estudo recente da TGT Consult.
No entanto, fazendo uma revisita a um trabalho anterior, os números reforçaram que existe um padrão. De acordo com o levantamento de 2021, a média dos gastos anuais de grandes empresas (de diversos setores) com TI no Brasil é de 2,7% da receita, enquanto os gastos globais ficam em 3,7%.
No que se refere à eficiência, o custo anual de TI por usuário no Brasil fica em pouco mais de R$ 35 mil, enquanto o anual ultrapassa os R$ 98 mil (claro que o efeito do câmbio incrementou esta diferença, mas não é só o câmbio). Pois, então, agora lhe pergunto: você ainda acredita que nossa TI é cara? Posso responder a essa questão com detalhes e comprovações numéricas. Claro que temos de olhar com uma ótica de mercado brasileiro com nossa realidade e limitações. Já fizemos isso em muitas empresas.
Pelo lado do usuário, para obter as respostas de que o cliente precisa e mostrar o quanto isso agrega de valor ao negócio, é fundamental termos uma base de dados para comparação, ou seja, um benchmarking com outras companhias com características comparáveis.
A maioria dos números a serem usados na resposta está disponível na empresa, mas a outra parte pode exigir boa dose de trabalho para sua obtenção, porque estão no mercado e em outras empresas do mesmo setor ou do mesmo porte. Como exemplo, podemos citar o caso de um cliente, no qual fizemos uma análise comparativa desses números, algo que trouxe o primeiro alívio para as angústias do time de tecnologia: a constatação de que os gastos com TI da empresa não estavam fora da média. Ou se estavam, era num grau inexpressivo, insuficiente para qualquer alegação de ineficiência ou desperdício.
Mas estando na média — ou seja, gastando proporcionalmente a mesma coisa que outras empresas, tanto para desenvolvimento quanto para manutenção — por que o resultado do investimento não era reconhecido como valor agregado ao negócio? Isso exigiu uma análise ainda mais cuidadosa das informações e entrevistas com os usuários finais, o que levou a duas conclusões importantes:
1) que a área de TI simplesmente aceitava quase qualquer solicitação. Qualquer demanda, independente da relevância, era atendida. Pessoas ou departamentos podiam fazer solicitações da mais variada importância, mobilizando recursos preciosos. Todas as demandas poderiam parecer importantes e absolutamente necessárias para quem as pedia. Mas, de fato, nem sempre traziam resultados significativos para o negócio.
2) o “time to market” dos projetos era longo demais. Mal comparando, era como encomendar pizzas perfeitas, mas que só chegavam depois que todo mundo já havia perdido a fome.
A solução desses problemas e dos muitos que estavam derivando desses dois surgiu com duas iniciativas.
Primeiro, o processo de gestão de demandas foi estruturado e ganhou etapas de qualificação, de responsabilidade da própria área usuária solicitante, com maior envolvimento de decisores desde a concepção da ideia até que ela chegasse à “fila de produção”. Claro que demandas diferentes foram tratadas por processos diferentes. Separou-se as emergenciais, as estratégicas, as de compliance e as desejáveis antes de entrarem no funil de inovação. Foi conseguida, assim, prioridade para todas as demandas que de fato tivessem impacto positivo para o negócio, ou seja, crescimento, produtividade ou compliance.
A segunda mudança veio através de uma certa transformação na cultura de TI da empresa: foi a implantação do modelo de Lean IT e de técnicas de desenvolvimento ágil e acelerando o “time to market” tanto da área de suporte das aplicações quanto da área de projetos (a empresa já dispunha de uma área de produtos digitais que ganhou relevância e vem ampliando seu espectro de atuação constantemente, mas isto é assunto para outro artigo).
A adoção da filosofia Lean — com melhoria contínua dos processos e da disciplina da gestão através de reuniões diárias, gestão visual, gestão de fluxo e a aproximação com os usuários finais — melhorou a capacidade e velocidade de entrega, com aumento de produtividade da equipe, redução de erros e melhoria da relação com os usuários.
Trata-se de uma jornada de transformação, mas após seis meses do início da implantação, o departamento de TI da empresa vai bem melhor, obrigado, tem um relacionamento muito mais próximo com os usuários e passou a ser visto como protagonista. Em poucas palavras, deixou de ser visto como freio e atualmente é visto como acelerador.
*Omar Tabach é sócio-diretor da TGT Consult
Fonte: Mondoni Press
